В конце мая этого года Андрей Корельский вместе с коллегами стал инициатором Moscow Legal Run – первого благотворительного забега среди юристов, посвященного сразу трем праздникам: Дню российской адвокатуры, Всемирному дню отказа от курения и Дню защиты детей, а в начале августа КИАП с коллегами из разных юрфирм сняли видеофильм-прощание с Высшим Арбитражным Судом РФ, собравший за неделю более 4 тыс. просмотров на канале Youtube. Обе инициативы были с большим энтузиазмом восприняты юридическим сообществом, так как дали юристам возможность, несмотря на разные взгляды, сплотиться во имя доброго дела и почувствовать себя нужными и небезразличными... Андрей Корельский в последнее время стал одним из самых заметных представителей молодого поколения партнеров юридических фирм. За четыре года ему удалось не только создать эффективную команду, получившую признание крупных российских и иностранных клиентов и международных рейтинговых агентств, но и заслужить уважение коллег по цеху.
Четыре года назад Вы вместе с двумя партнерами создали юридическую фирму. В чем состояла ваша стратегия?
Мы создавали компанию втроем и сначала даже не думали о так называемой full service law firm, а сегодня у нас уже более 30 юристов и 10 практик по разным направлениям юридического консалтинга. Период стартапа прошел, четыре года в рамках российского юридического рынка – это уже определенная зрелость, которая подразумевает переход на более «взрослый» консалтинг, когда больше внимания уделяется стратегическому развитию, новым партнерским программам и программам мотивации юристов, офисной и IT-инфраструктуре, технологичному маркетингу. Мы с каждым днем расширяем свой кругозор, выходим из собственной зоны комфорта, потому что если находиться в ней постоянно – на вершине пробудешь недолго, тем более на той, на которую еще не забрался.
Мы развиваем национальный бренд, доступный клиентам по цене и не уступающий по качеству топовым российским и иностранным юридическим фирмам. Мы делали ставку на истинно партнерскую команду вкупе с качественными специалистами и профессиональным бэк-офисом. Нашей целью было попасть в магический круг ТОП-10 сильнейших национальных юридических фирм, и в последние годы, судя по различным международным и российским рейтингам, нам это удалось.
В интервью Legal Success в прошлом году в качестве причин, которые заставили Вас создать собственный бизнес, Вы называли неудовлетворенные амбиции в аспекте статуса на рынке, распределения финансовых результатов, уровня проектов и объема полномочий в предыдущей юридической фирме. Как Вы решаете эту проблему со своими сотрудниками?
В первую очередь мы строим стабильное и честное партнерство. Несмотря на то, что компания росла довольно быстро, мы руководствуемся консервативным принципом отбора кандидатов, и многие люди пришли к нам не со стороны. Только в этом году мы впервые вышли на Headhunter для закрытия вакансии юриста. До этого поиск юристов всегда осуществлялся через друзей, знакомых или клиентов, которые рекомендовали нам интересных кандидатов. Большой поток кандидатов приходит через электронную почту и социальные сети, из которых мы еженедельно формируем определенный кадровый резерв, к которому обращаемся при открытии той или иной вакансии.
Вообще мы за «любовь с первого взгляда», но с некоторыми юристами, до того как пригласить их на работу, в течение нескольких месяцев сотрудничали дистанционно, постепенно проверяя друг друга на возможность осуществления совместной работы на ежедневной основе, ведь какими хорошими ни были бы юрист или фирма, они могут не совпадать по множеству критериев, и тогда их работа не будет эффективной. Это особенно важно в отношении партнеров. Нет смысла принуждать себя к партнерству – до этого нужно дойти, дозреть эмоционально, психологически и экономически. Если этого нет, то не будет и синергии, на которую рассчитывает команда при реализации все более сложных и амбициозных проектов.
Мы собирали команду, буквально как жемчужное ожерелье, поскольку любое партнерство предполагает повышенную ответственность по отношению друг к другу. Партнеров принимают в партнерство, а не назначают. Каждый человек должен быть на своем месте. Мы обращали внимание не только на профессионализм кандидатов, но и на то, насколько их система ценностей совпадает с нашей, старались понять, впишутся ли они в наш внутренний микроклимат и будет ли им комфортно в атмосфере нашей фирмы. При этом с чисто профессиональной точки зрения мы никогда не боялись брать в команду тех, кто в чем-либо сильнее нас. Кроме того, мы стараемся способствовать развитию юристов внутри компании и всегда смотрим на кандидатов даже на младшие позиции как на потенциальных партнеров. За четыре года партнером, конечно, никто еще не стал, но некоторые юристы, пришедшие к нам со студенческой скамьи, уже дошли до позиций старших юристов и менеджеров проектов, не за горами позиции советников и руководителей практик, а там уже и до партнерства недалеко.
Если говорить про партнеров, которые пришли в фирму извне, то они, как правило, были уже состоявшимися профессионалами с опытом работы по профильному направлению более 10–15 лет. Получив возможность развития в КИАП, они сами выстраивали свои практики, набирали юристов, реализовывали маркетинговые и клиентские программы, а остальные коллеги всячески содействовали им в этом. В результате внутри фирмы появлялись своеобразные мини-ячейки со своей специализацией, состоящие из одного партнера и двух–четырех юристов. В очень востребованных практиках могло быть одновременно и несколько партнеров со своими командами юристов.
Стратегия юридической фирмы – это философия ее существования или закрепленный на бумаге механизм развития?
Людям свойственно быть максималистами, но человеческая память не безгранична. Работать без официально закрепленной стратегии можно только первое время, когда вас мало и все каждый день находятся друг у друга на виду. Когда фирма становится больше, чаще забываются, теряются или по-разному интерпретируются какие-то договоренности, причем даже не по злому умыслу, а в связи с тем, что у каждого человека свое восприятие одних и тех же фактов и событий. Поэтому я думаю, что все важные управленческие решения и договоренности – от трудового договора рядового юриста до партнерских соглашений – должны быть закреплены на бумаге.
А кто определяет стратегию фирмы: управляющий партнер, партнерство в целом, менеджеры?
Когда нас было трое, решения принимались легко. В дальнейшем, с приходом каждого нового партнера, коммуникация внутри фирмы менялась. Выстроилась определенная пирамида: партнеры-основатели с правом вето по самым ключевым вопросам, совет старших партнеров со своим функционалом при принятии общефирменных решений. При этом к самому процессу принятия решений может привлекаться довольно широкий круг лиц, включая финансового директора, маркетинг директора, руководителей практик, советников и даже старших юристов. Это важно для того, чтобы сформировать стратегию, которая будет реализована на практике теми, в отношении кого она принята. Эфемерная, физически невыполнимая стратегия декларативно-популистского характера демотивирует, а не способствует совершению профессионального подвига.
С первых дней существования Вашей фирмы Вы активно занимались ее продвижением. Маркетинг – необходимая составляющая успеха КИАП? Кто должен им заниматься: партнеры, директор по маркетингу, внешние консультанты?
Невозможно продавать, не понимая, что ты продаешь. Мы стараемся заниматься «умным маркетингом», поэтому все партнеры вовлекаются в любой маркетинговый проект в качестве экспертов. Маркетинг нельзя полностью перекладывать на плечи внешних консультантов. Контент должны формировать партнеры, юристы, сотрудники фирмы, иначе можно получить очень пафосный и дорогой продукт, который будет бессодержателен, безвкусен и неэффективен.
Мы преподносим наши достаточно консервативные услуги креативно и наглядно. В современном мире время – это главный ресурс. Его остается все меньше, особенно у тех, кто занят реальным и динамично развивающимся бизнесом. На прочтение интересной монографии или статьи, написанной очень занудным юридическим языком, многие не готовы тратить свое бесценное время, если, конечно, не брать в расчет профессиональное научное сообщество. Иногда на конференциях очень интересные и нужные выступления остаются не услышанными только потому, что перед глазами аудитории не яркая запоминающаяся презентация, а исполненный в PowerPoint текстовый редактор Word, где важная информация представлена мелким шрифтом, который с третьего ряда уже и не разглядеть, да еще и со спикером, который постоянно стоит спиной к аудитории, зачитывая текст с экрана. В своих публичных выступлениях или текстовых материалах мы очень часто используем инфографику, мультимедиа-форматы презентаций, новинки современной дизайнерской мысли, новые графические приложения и пр. Все это позволяет привлечь внимание аудитории и облегчить понимание порой крайне сложных юридических конструкций, изложенных весьма консервативным юридическим языком.
Как возникла идея благотворительного забега, и будет ли ее продолжение в следующем году?
Идея возникла спонтанно, когда между майскими праздниками мы размышляли о том, как отметить наш профессиональный праздник – День Российской адвокатуры. Современные юристы – люди активные, им не чужды спортивные достижения и идеалы социальной пользы для общества. Так родилась идея Moscow Legal Run. Надеемся, что это мероприятие станет ежегодным и более масштабным.
Почему Вы приняли решение создать фильм о Высшем Арбитражном Суде РФ?
Это дань уважения сотрудникам Высшего Арбитражного суда РФ, судейскому корпусу, которые за последние десятилетия кардинально изменили уровень экономического судопроизводства в нашей стране. Мы хотели, чтобы осталась светлая память о большой работе, проделанной ВАС РФ, и о том влиянии, которое он оказал на юристов, науку и бизнес. Мы надеемся, что после ликвидации Высшего Арбитражного суда его многочисленные наработки останутся востребованными.
Ильфы – ваши конкуренты или партнеры?
Нужно разделять международные юридические фирмы, которые представлены и не представлены в России. Например, если у ильфа есть офис в России, то мы можем участвовать с ним в одном и том же тендере, конкурировать в борьбе за одного и того же клиента. В то же время бывают ситуации, когда мы работаем совместно с ильфом или самостоятельно по его просьбе, поскольку какой-то проект не подходит ему финансово или в силу конфликта интересов. Иногда в таких случаях мы выполняем российскую часть работы, а ильф – иностранную.
У нас также налажено сотрудничество с несколькими международными юридическими фирмами, не представленными в России, для которых мы интересны как компания, которая может работать на месте, в Москве. Мы начинали с небольших поручений, чтобы показать наш уровень сервиса, а сейчас уже совместно реализовываем глобальные проекты. Такое сотрудничество представляется очень перспективным, поскольку позволяет прививать высокие стандарты работы нашим юристам, обмениваться опытом, знаниями, развивать новые направления, предлагать клиентам новые актуальные продукты. Это хороший плацдарм для роста правовой экспертизы, в том числе навыков и знаний, применяемых в зарубежных правопорядках.
Британские и американские юридические фирмы приносят десятки миллиардов долларов в казну своих государств за консалтинг, осуществляемый на зарубежных рынках, в том числе в России. Мы стараемся делать то же самое, работая на иностранных клиентов, привлекая в нашу страну валютную выручку, а не оставляя ее в офшорах, поддерживая тем самым торговое сальдо и курс национальной валюты, пускай пока и в меньших объемах. Если таких фирм, как наша, будут десятки, сотни, тысячи, то совместно мы вполне сможем конкурировать по объемам выручки с нефтегазовыми компаниями, только экспортируя за рубеж не углеводороды, а интеллектуальный консалтинговый продукт, который в отличие от запасов недр неисчерпаем.
Рассматриваете ли Вы для себя возможность экспансии в регионы?
В настоящее время мы не планируем развивать ни зарубежные, ни внутрироссийские рынки. Дело в том, что отечественные компании имеют тенденцию к укрупнению, монополизации и созданию больших холдингов. Все головные холдинги, как правило, находятся в Москве, Санкт-Петербурге или больших федеральных центрах. Таким образом, решения часто принимаются именно здесь, а не на местах, где находятся фабрики, заводы и пароходы, поэтому многим консалтинговым фирмам проще работать с головными компаниями, нежели уходить в регионы. Мы не считаем целесообразным открывать региональные офисы просто для того, чтобы поставить на своем сайте соответствующую табличку. При этом в настоящее время в России имеются отличные региональные юридические фирмы с сильными практиками и юристами, с которыми мы сотрудничаем, работая над проектами совместно или целиком отдавая им какие-либо проекты.
В то же время у нас есть небольшой лондонский офис во главе с Джеймсом Фридлендером, американским юристом с большим стажем работы по проектам, связанным с Россией и другими странами СНГ. Он может администрировать некоторые наши зарубежные проекты и оказывать сервис как нашим иностранным клиентам, так и российским компаниям по поводу их бизнеса за рубежом. Это очень удобно для клиентов, поскольку обеспечивает возможность проведения встреч, переговоров, решения каких-то срочных или текущих вопросов в Лондоне.
Мы понимаем, что любые рынки, в том числе российский, ограниченны и на определенном этапе перестанут давать желаемое развитие. В то же время любое развитие за рубежом – это долгосрочная и достаточно рискованная стратегия. Однако мы не исключаем, что в дальнейшем будем приглашать все больше иностранных партнеров и реализовывать бизнес-стратегии, связанные с развитием нашего бренда за границей.